Poucas tensões são tão comuns em empresas de software quanto a disputa entre quem define o produto e quem o constrói, e Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, sinaliza que ela raramente nasce de má vontade. Produto cobra prazo porque responde ao mercado. Engenharia pede tempo porque responde pela qualidade. Quando cada lado enxerga apenas a própria pressão, a conversa vira cabo de guerra.
Um caso hipotético, mas familiar a muita gente da área, ajuda a mostrar como esse conflito se forma e como pode ser desfeito. Acompanhe a seguir.
A reunião que terminou mal
Clara lidera a área de produto de uma empresa de software para varejo. Bruno coordena a equipe de desenvolvimento. Numa segunda-feira, Clara chega com uma demanda urgente: um grande cliente quer um novo relatório de vendas em três semanas, e o contrato de renovação depende disso.
Bruno responde que o prazo é impossível. O sistema de relatórios é antigo, frágil, e qualquer mudança exige meses de cuidado. Clara entende a resposta como resistência. Bruno entende a pressão como desrespeito ao trabalho técnico. Nenhum dos dois pergunta ao outro o que está por trás da própria posição. A reunião termina sem acordo, e os dois levam o assunto, separadamente, ao diretor.
O que estava por trás da briga?
Quando o diretor conversou com cada um, percebeu que os dois tinham razão em parte e informação incompleta no restante. Clara não sabia que o sistema de relatórios carregava anos de remendos e que uma falha poderia afetar a emissão de notas fiscais. Bruno não sabia que o cliente aceitaria uma versão simplificada, desde que tivesse os três indicadores principais.
Murilo Alencar aponta que esse é o padrão mais comum nesses conflitos. Produto e engenharia discutem soluções prontas, prazo contra prazo, quando deveriam discutir o problema. Cada um defende a própria proposta sem conhecer as restrições do outro, e a falta de contexto vira desconfiança.
Como o impasse foi resolvido?
O diretor reuniu os dois novamente, desta vez com uma pauta diferente. Em vez de discutir se o relatório sairia em três semanas, a pergunta passou a ser o que o cliente realmente precisava e o que o sistema conseguia oferecer com segurança.
A conversa produziu uma terceira opção. A equipe de Bruno construiria um relatório separado, mais simples, consultando os dados sem mexer no sistema antigo. Clara negociaria com o cliente a entrega dos três indicadores principais no prazo e o restante em uma segunda etapa. O cliente renovou o contrato, e a equipe ganhou argumentos para planejar a reforma do sistema de relatórios.
O que a empresa mudou depois?
O episódio levou a mudanças permanentes. Clara passou a envolver Bruno nas conversas com clientes estratégicos antes de qualquer promessa de prazo. Bruno passou a apresentar, todo trimestre, um mapa das partes frágeis do sistema e do risco de cada uma.
Na visão de Murilo Moura Alencar, a mudança mais importante foi outra: os dois passaram a ter objetivos compartilhados, como satisfação dos clientes e estabilidade da plataforma, em vez de metas que puxavam em direções opostas. Antes, o produto era cobrado por novidades entregues e a engenharia por incidentes evitados, o que tornava cada pedido uma ameaça para o outro lado.
Parceria se constrói antes da crise
Conflitos entre produto e engenharia não desaparecem com boa vontade. Na concepção de Murilo Alencar, eles diminuem quando a empresa cria espaços para que as duas áreas compartilhem informação antes que a pressão aumente e quando as metas de uma não dependem do fracasso da outra.
A disputa entre Clara e Bruno não era sobre um relatório. Era sobre a falta de uma conversa que deveria ter acontecido meses antes. Empresas que institucionalizam essa conversa, com rituais simples e objetivos comuns, trocam o cabo de guerra por decisões melhores e equipes menos desgastadas.
